Der japanische Minimalismus-Einzelhändler Muji plant, seine in China erfolgreiche Strategie auf die USA und Europa auszudehnen. Das Unternehmen half chinesischen Konsumenten mit knapper werdenden Geldmitteln dabei, „mit Würde zu downgraden“, indem es stilvolle, aber erschwingliche Produkte anbietet, die auf den lokalen Geschmack zugeschnitten sind. Dieser Ansatz hat die Verkaufszahlen in China stark ansteigen lassen und soll nun auch westliche Märkte erschließen.
Der Umsatzsprung in China war ein Schlüsselfaktor für den diesjährigen Kursanstieg der Aktien des Mutterunternehmens Ryohin Keikaku um 64 Prozent auf ein Rekordhoch. Anleger hoffen, dass der lang erwartete Übergang von einer jahrzehntelangen, rein auf Japan ausgerichteten Führung hin zu einer stärkeren regionalen Leadership die globale Expansion unterstützen wird. Die erneuten Ambitionen für Europa und die USA folgen auf den Beginn der Früchte einer vor fünf Jahren von dem ehemaligen Präsidenten Nobuo Domae eingeleiteten Wende.
Die operative Umsetzung hat sich grundlegend verbessert
„Dieses Unternehmen war zwar für seine markante Marke bekannt, doch die operative Umsetzung, das Marketing und die Stabilität der Gewinne waren stets ein Fragezeichen“, sagte Sho Kawano, Analyst bei Goldman Sachs. „Die Dinge haben jedoch begonnen, sich zu ändern.“ Kawano betonte, dass die internationale Expansion „absolut der Schlüssel“ sei, und fügte hinzu: „Die entscheidende Frage ist, ob sie den Fortschritt im Marketing, bei den großflächigen Filialformaten und bei den Produktivitätssteigerungen aufrechterhalten können.“
Domae, der vom Uniqlo-Eigentümer Fast Retailing kam, leitete die „zweite Gründung“ von Muji ein und verwandelte die Nischenmarke, die zuvor von Designern und japanophil orientierten Minimalisten verehrt wurde, in eine Lifestyle-Marke mit deutlich breiterer Anziehungskraft. Ein wichtiger Schritt bestand darin, mehr Gesundheits-, Schönheits- und Lebensmittelprodukte anzubieten, um häufigere Kundenbesuche zu generieren. Er führte zudem einen verstärkten Ausbau größerer Filialen in den Vorstädten Japans ein, wobei die Filialleiter befugt wurden, die Produktlinien an die lokale Nachfrage anzupassen.
Das Ergebnis ist, dass sich der jährliche Nettogewinn seit 2023 mehr als verdreifacht hat und auf 76 Mrd. Yen (482 Mio. US-Dollar) stieg, während die Umsätze im selben Zeitraum um etwa 60 Prozent auf 923 Mrd. Yen (5,8 Mrd. US-Dollar) anstiegen. Insbesondere hat die japanische Marke der Flaute im chinesischen Konsumverhalten getrotzt, die dazu geführt hat, dass der Wert der führenden europäischen Luxusgruppen in diesem Jahr um etwa 250 Mrd. Euro eingebrochen ist.
Lokale Teams treiben den Erfolg in China voran
„In China gibt es einen Konsum-Downgrade, und es gibt die Idee des ‚Downgradings mit Würde'“, sagte Matthieu David, Chief Executive von Daxue Consulting. „Muji übernimmt dabei die Rolle der Garantie für Qualität und Design für diese chinesischen Konsumenten.“ Weiter untermauert wurde der Umsatzboom dadurch, dass Muji dem lokalen chinesischen Team die Verantwortung für Produktentwicklung, Sortimentsgestaltung und Marketing überlassen hat. Dies hat zu einer Welle neuer Hit-Produkte geführt, wie beispielsweise Shampoo mit fermentiertem Reiskleie, Kleidung aus chinesischem Hanf und Bettwäsche aus kühlenden Stoffen.
Die Umsätze in bestehenden Filialen und online auf dem chinesischen Festland stiegen in den zwölf Monaten bis August um mehr als 16 Prozent und beschleunigten sich im September auf fast 27 Prozent, während der japanische Einzelhändler auch politische Spannungen zwischen Peking und Tokio überwunden hat. David sagte, dass es in China offenbar keinen direkten Hauptwettbewerb für Muji gebe, da Miniso und KKV sich auf Charakter-IP-Kooperationen und bunte Waren konzentrieren.
Die Wurzeln von Muji reichen bis ins Jahr 1980 zurück, als das Kaufhaus Seiyu seine eigene Linie von Eigenmarken etablierte, die neun Jahre später ausgegliedert wurde. Yoshinori Fujikawa, Professor an der IMD Business School in Lausanne, sagte, dass Mujis Erfolg in China „seiner ursprünglichen Erfolgsstory in Japan in den 1980er Jahren“ gleiche, als sich der extravagante Konsum hin zu einfacheren Lebensstilen wandte. Andere Unternehmen, die in deflationsgeplagtem Japan erfolgreich waren, wie die italienische Restaurantkette Saizeriya und der Fließband-Sushi-Anbieter Sushiro, performen ebenfalls gut in China, indem sie Qualitätsprodukte zu attraktiven Preisen anbieten.
Im Westen droht eine größere Herausforderung
Fujikawa sagte, dass das chinesische Modell von Muji in Südostasien repliziert werden könnte, während die Mittelschichten zunehmend enttäuscht davon sind, viel Geld für auffällige Marken auszugeben – „Nordamerika und Europa sind jedoch eine andere Geschichte“. Bei früheren Versuchen, in westlichen Märkten zu expandieren, wurde Muji aufgrund seiner engen Ansprache kreativer Typen in eine Schublade gesteckt; die Anzahl der Filialen schrumpfte vor der Covid-19-Pandemie von 71 auf 49.
Muji erzielt 40 Prozent seiner Umsätze aus etwa 760 Filialen im Ausland, will diesen Anteil jedoch bis 2029 auf mehr als die Hälfte erhöhen. Europa und Nordamerika werden einen erheblichen Teil der geplanten Nettozunahme von 225 internationalen Filialen in den nächsten drei Jahren ausmachen. Satoshi Shimizu, Chief Executive von Ryohin Keikaku seit 2024, hofft, dass die Anwendung der chinesischen Strategie den lokalen Teams mehr Spielraum geben wird, Produkte einzuführen, die auf den lokalen Geschmack ansprechen.
Man hat sich zum Ziel gesetzt, dass 10 Prozent der Bekleidung, 30 Prozent der Haushaltswaren und 80 Prozent der Lebensmittelangebote in den USA und Europa lokalisiert sein sollen. Die Lokalisierungsraten in China liegen bereits bei 80 Prozent für Haushaltswaren und bei 90 Prozent für Lebensmittel. „Das Wachstum in Europa und Nordamerika hängt nicht nur vom Öffnen weiterer Filialen ab, sondern auch davon, wie effektiv wir die Zahl der Produkte steigern können, die bei lokalen Kunden Anklang finden“, sagte Shimizu während der Veröffentlichung der Jahresgewinne in diesem Monat.
Der Wunsch, ein wirklich globales Unternehmen zu werden, in dem Japan nicht immer die Führung übernimmt, spiegelt eine ähnliche Transformation wider, wie sie auch bei Uniqlo stattfand. Nach Ansicht von Fujikawa besteht die größte Herausforderung für Muji darin, lokalisierte Versionen von Produkten in den USA und Europa zu entwickeln. „Es klafft eine große Kluft, die sie überwinden müssen, um in das Mainstream-Amerika und -Europa vorzustoßen.“
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